La Falacia de la planificación
Cuando Daniel Kahneman ganó el Nobel de Economía en el año 2002, pocas personas entendieron como un psicólogo podría hacerse con el premio principal en ciencias económicas. Desde Adam Smith, el enfoque de la economía es buscar ser una ciencia dura, donde las demostraciones matemáticas fundamentan el funcionamiento en la sociedad. Pero comenzando con la identificación de las asimetrías de la información, comenzó a deshacerse la idea de que las economías funcionan como relojes. Kahneman dio con el elemento final para derrumbar esta presunción. Las ciencias cognitivas permitieron identificar que en el ámbito económico también existen falacias, lugares comunes, prejuicios, asunciones que modifican y afectan directamente los rígidos presupuestos de las escuela neoclásica, escuela que ha fundamentado las políticas públicas posteriores a la reestructuración de las grandes guerras.
¿Qué es la falacia de la planificación?
Entre múltiples investigaciones realizadas que soportan todos estas falencias de mercado, pertinente para nuestro caso es la de la Falacia de la Planificación. Esta falacia presupone un sesgo de optimismo por parte del planeador. El deseo de que un proyecto sea exitoso oculta consideraciones y experiencias negativas que permitirían definir un nivel de avance más realista. En la planificación también interviene el sesgo de autoservicio, el cual indica que los desarrollos positivos de un proyecto provienen de la buena gestión del planeador y los negativos de factores externos, donde se enmarca el clima, las regulaciones, actores externos entre otros.
En el fondo, esta falacia tergiversa un análisis riguroso del entorno y de experiencias pasadas. Esto asume que los proyectos emprendamos no están sujetos a las constricciones y limitaciones de proyectos que emprendimos con anterioridad. Estos errores en programación generan sobrecostos, que afectan el proyecto. Adicionalmente se merma la confianza de los contratantes y existe déficit de beneficios, ya que estos sobrecostos se financian con deuda o con el APU.
El ejemplo principal de esto es el imperativo de autorización, resumido de la siguiente manera: Todo proyecto para aceptarse debe ser aprobado financieramente, y el que planea desea que el proyecto sea aprobado en cualquier caso. Esto lo lleva deliberadamente a subestimar los costos de realización del proyecto. Este es el caso donde es preferible pedir perdón (Por los sobrecostos involucrados) que permiso (Si se presentaran cifras y planes más acordes con los análisis).
En estos casos, el riesgo de estas acciones y sesgos se traslada al futuro. Si bien es posible que las ganancias a corto plazo sean altas, los sobrecostos y atrasos en obra lo contrarrestan. Además, se puede generar señales equívocas frente a futuros contratistas, lo que repercute en una reputación viciada.
¿Cómo contrarrestar este sesgo?
Curiosamente, cuando observamos otros planes tendemos a invertir el análisis, y tener un sesgo pesimista, donde asumimos que los tiempos y los costos serán mayores. Esto nos permite tener mayor objetividad y capacidad de análisis.
En términos generales, podemos presupuestar y planear proyectos adecuadamente, pero es importante evitar estos sesgos. Utilizar medios de control que utilice periodicidades menores (Efecto de segmentación) a las habituales permite medir los avances y evaluar adecuadamente nuestro desarrollo. Sistematizar permite generar elementos de juicio más objetivos, y el uso de analistas externos brinda perspectivas realistas respecto a nuestro avance. Si se implementa una cultura de control en la planeación y en la ejecución, se pueden identificar rápidamente las alarmas, y corregir sobre el camino para evitar los sobrecostos y el desarrollo inadecuado de una obra.